Автором
рассматривается применение комплекса управленческих технологий в банковской
практике. Рассматриваемая в статье система управления универсальна и применима
не только в банках, но и в компаниях любого профиля деятельности.
Условия работы на банковском рынке постоянно усложняются, и управлять банком без системы принятия решений становится все труднее. Современный рынок требует создания и поддержания четких управленческих стандартов, которые представляют собой шаблоны управленческих процедур.
Менеджеры проводят стандартные процедуры по логической цепочке, предлагая на каждом этапе дискретный набор решений, освобождаясь тем самым от необходимости каждый раз изобретать оригинальный способ решения задачи. Это ограничивает выбор и снижает вероятность принятия менеджером ошибочного решения. По сути, весть процесс подготовки решения проходит по стандартному сценарию, а менеджеру остается только в конце этого процесса выбрать один из вариантов решения, обладая знаниями о его последствиях.
Работа с управленческими стандартами позволяет полностью контролировать свой бизнес и точно просматривать перспективу принимаемых решений.
Создать комплексную систему управления банком и формализовать решение большей части управленческих задач позволяют технологии Business Unit Management, Marketing Planning и Risk Management. Использование этих технологий дает возможность создать систему стратегического управления банком.
Business Unit Management
Технология Business Unit Management (управление с помощью бизнес-единиц) позволяет внедрить в организации хозрасчет и создать механизм управления рентабельностью банка. Эта технология формирует детализированную картину эффективности работы банка по критериям: продукты, подразделения, клиенты. Это позволяет, используя инструменты управления (экономия, стимулирование, инвестирование), регулировать рентабельность деятельности банка.
Внедрение Business Unit Management начинается с формирования финансовой структуры, которая делит банк не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансового учета (структурным блокам, в которых формируются локальные балансы). Это позволяет четко отслеживать денежные средства и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета с максимальной объективностью диагностирует состояние банка.
Система Business
Unit Management основана на
дивизиональном принципе управления, который предполагает делегирование
управленческих функций структурным звеньям среднего уровня - дивизионам,
представляющим собой центры финансового учета (ЦФУ). ЦФУ бывают трех видов.
Профит-центры - подразделения, зарабатывающие прибыль. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством банка о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет уделять большое внимание страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.
Венчур-центры - подразделения, внедряющие новые виды бизнеса, не достигшие самоокупаемости. Банк финансирует их из собственного бюджета. Венчур-центр может быть организован по инициативе любых специалистов, которые защитили разработанный ими бизнес-план нового направления деятельности.
Затратные центры - расходные подразделения банка, обслуживающие венчурные и профит-центры. Затратные центры формируются исходя из потребностей двух других центров. Финансируются за счет отнесенных на профит-центры расходов.
Деятельность банка регламентируется положением о финансовой структуре, лицензиями и лимитами. Профит-центрам выдается внутренняя лицензия на определенные виды деятельности. Все они получают равные права и действуют самостоятельно в рамках своих лицензий и отведенных лимитов. Например, руководитель банка возглавляет главный профит-центр банка «Капитал» (в котором сосредотачивается примерно 90% чистой прибыли банка) и на равных торгует ресурсами и конкурирует с остальными профит-центрами на внутрибанковском рынке. Между ЦФУ формируется система коммерческих отношений, предусматривающая горизонтальную продажу услуг. Создается конкурентная бизнес-среда, стимулирующая инновационную деятельность.
Marketing Planning
Технология Marketing Planning (маркетинговое планирование) позволяет решать задачи развития бизнеса - инвестировать средства в перспективные направления деятельности и деинвестировать из малоперспективных видов деятельности. С помощью маркетингового планирования можно разработать общую стратегию развития банка.
В условиях хозрасчета каждому в отдельности профит-центру невыгодно разрабатывать глубокие стратегии и проводить маркетинговые исследования, поскольку это предусматривает поддержку в подразделении внутренней маркетинговой функции и требует дополнительных затрат. В целях экономии профит-центры будут строить маркетинговую политику, основываясь только на пожеланиях клиентов, а это существенно ограничивает инструментарий формирования конкурентного преимущества. Фантазия клиента базируется на опыте потребления уже существующих услуг, поэтому ему сложно подсказать банку идею принципиально нового продукта.
Идеи «революционных» продуктов, как правило, рождаются в результате глубоких исследований и требуют усилий опытных специалистов, способных спрогнозировать развитие окружающей среды и соответственное изменение потребностей клиента.
Проводить глубокие исследования под силу только развитой маркетинговой службе. Удачное прогнозирование (или создание) нового спроса способно порождать «революционные» продукты и позволяет совершать прорыв на рынке (IBM, Microsoft, Yahoo, Amazon…). Но такая маркетинговая служба требует инвестиций.
Поэтому, если процесс формирования маркетинговой политики отдать на откуп профит-центрам, банк получит недоиспользование потенциала развития. Профит-центры будут отдавать предпочтение бизнесу, способному принести меньшие доходы, но сегодня. И отказываться от долгосрочных, но более выгодных проектов, поскольку разработка крупных проектов слишком затратна.
Предложение пользоваться услугами единой маркетинговой службы будет принято профит-центрами положительно, потому что издержки по ее содержанию распределятся между всеми профит-центрами, при этом они существенно сократятся. Польза этой службы очевидна: она позволяет профит-центрам обрести конкурентное преимущество (новые продукты, эффективное продвижение), а это ключевой фактор успеха в задаче поддержания рентабельности. Профит-центрам останется лишь финансировать эту службу и поставлять необходимую информацию.
В финансировании маркетинговой службы целесообразно принять участие и главному ЦФУ банка, подчиняющемуся председателю правления, поскольку помимо помощи авангардным профит-центрам маркетинговая служба может выполнять научно-исследовательские задачи банка в целом. Банку нужно знать, какие не освоенные им направления деятельности имеют перспективу интенсивного развития. Это позволяет руководству банка по своей инициативе создавать венчур-центры для развития новых направлений деятельности и привлекать в них на конкурсной основе лучших специалистов. А перспективных направлений сегодня в банковском бизнесе много. Например, кредитные карты. Весь мир пользуется кредитными картами, а в России предлагаются только дебетовые. Те банки, которые сумеют первыми освоить эту нишу, смогут значительно укрепить свои позиции на рынке.
Маркетинговые разработки также позволят обосновать необходимость инвестирования в перспективные, но малоэффективные сегодня направления деятельности.
Risk Management
Технология Risk Management (управление рисками) позволяет определить ограничения деятельности и снизить вероятность возникновения потерь. Таким образом увеличивается КПД инвестиций и повышается конкурентоспособность организации на наиболее важных направлениях деятельности.
Внедрение в банке технологии управления рисками позволит:
· при рассмотрении любого потенциального вложения (кредита, ценной бумаги, внутренней инвестиции) получать аналитическую записку, в которой будет дан четкий ответ на вопросы:
- какова вероятность и сколько средств можно потерять на этом вложении?
- оправдан ли экономически риск данного вложения, т.е. превосходят ли потенциальные выгоды потенциальные убытки, взвешенные с учетом риска?
- какой резерв придется создать для страхования риска по данному вложению? (Имеется в виду не резерв, создаваемый в соответствии с инструкциями ЦБ, а расчетный резерв с учетом всех требований технологии Risk Management.);
· составлять для каждого потенциального вложения план уменьшения рисков с четкими критериями успешности/неуспешности предусмотренных действий;
· создавать по каждому вложению досье, содержащее в структурированном и понятном виде информацию о рисках и иных свойствах данного вложения.
Представленные технологии позволяют подойти к решению управленческих задач системно, применив проверенные на практике решения и опыт их внедрения. Но в России еще не сложилась традиция решать проблемы с помощью управленческих технологий и консультантов. Многие пытаются решать проблемы, взяв в штат профильного работника, или просто пробуют решить проблему своими силами. Этот подход сравним с самолечением - мы никогда не справимся с серьезной болезнью самостоятельно. Но в России консультанты еще не воспринимаются как врачи. А между тем во всем мире проблемы решаются с помощью консультантов, потому что они накопили опыт решения типичных проблем оптимальными способами. Прибегнуть к их услугам дешевле и эффективней. Поэтому доходы консалтинговых компаний исчисляются миллиардами долларов, им платят за то, что они помогают увеличивать доходы клиента.
Для решения типичных проблем управления предназначены разработанные технологии. Они позволяют не просто точечно «лечить» бизнес в местах, т.е. устранять следствия, а провести комплексную инвентаризацию бизнеса и построить его на новых принципах. Образно говоря, нужно не латать разбитую дорогу, а снять старый асфальт и раскатать новый по современной технологии. В результате устраняются причины проблем, которые, как правило, лежат в области несовершенства управления.
Использование управленческого комплекса помогает банку выполнить главную задачу - обеспечить рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса.
После кризиса 1998 г. работа на банковском рынке значительно усложнилась. Привычные интуитивные методы управления утратили эффективность. Лидерами посткризисного рынка стали технократические банки, создавшие формализованную систему управления. Это обусловлено тем, что сегодняшний изменившийся рынок требует точного расчета и системных решений. В связи с этим руководство многих банков испытывает недостаток в аналитических инструментах и четких технологических процедурах, помогающих принимать управленческие решения. Появление управленческих технологий, адаптированных для российских банков, рассчитано на удовлетворение сложившегося спроса.
От качественного использования подобных управленческих технологий в ближайшие годы в большой степени будет зависеть успех в бизнесе.
Внедрение современных управленческих технологий актуально еще и потому, что программа реформы банковской системы Германа Грефа предполагает, с одной стороны, ужесточение режима функционирования российских банков, введение торговли банковскими лицензиями на аукционах и доведение численности банков до 400 единиц, а с другой - снятие ограничений и предоставление режима наибольшего благоприятствования банкам-нерезидентам.
Реализация этой программы приведет к обострению конкурентной борьбы на банковском рынке. Те банки, которые не освоят современные управленческие технологии, проиграют в качестве и стоимости предоставляемых услуг. Банки-нерезиденты, работая в условиях жесткой конкуренции, постоянно совершенствуются и овладевают самыми передовыми управленческими технологиями, позволяющими им максимально оптимизировать свою деятельность. В результате этого услуги банков-нерезидентов имеют минимальную себестоимость, а их ассортимент во многом превосходит суммарный арсенал продуктов, представленных на отечественном рынке. Поэтому конкуренция с банками-нерезидентами будет возможна только при условии внедрения российскими банками тех управленческих технологий, которые предлагает западная практика менеджмента.
Освоение современных управленческих технологий приближает российские банки к международному стандарту управления и способствует повышению их конкурентоспособности. Поэтому чрезвычайно важно сегодня использовать благоприятный экономический период для реформации системы банковского менеджмента и освоения мирового управленческого опыта. В 2001 г. в России и во всем мире прогнозируется рецессия, поэтому оптимизироваться в кризисное время будет гораздо сложнее - возникнут срочные проблемы, и будет не до стратегической перестройки. Понимание механизмов собственной оптимизации, заложенных в современные управленческие технологии, позволит заблаговременно не только успешно противостоять кризисным изменениям во внешней среде, но и извлечь из них пользу. Это подтверждает опыт кризиса 1998 г., когда выжили и вышли в лидеры именно те банки, которые задолго до кризиса начали внедрять современные управленческие технологии.
Владлен ЛУНИН,
генеральный директор
консалтинговой
компании Martex