Стратегические альянсы как форма организации для продвижения инвестиционных проектов

Сталкиваясь с новыми видами жестокой конкуренции, многие компании, включая прямых конкурентов, объединяют свои ресурсы и ресурсы финансовых институтов для создания новой продукции, достижения большей экономической эффективности и получения доступа к новым технологиям и новым рынкам. Такие стратегические союзы (альянсы) в последнее время становятся одним из важнейших инструментов мирового бизнеса.

Поскольку истинная структура и взаимосвязи внутри компаний часто носят скрытую форму и все время меняются необычным образом, необходимость создания альянсов и управления ими ставит руководителей перед трудной задачей - разобраться в существе такой нетрадиционной формы интеграции.

В настоящей работе на основании информации о деятельности западных компаний и собственного опыта разработки и продвижения одного из крупнейших инвестиционных проектов в тяжелой промышленности России показан процесс создания структур различных стратегических альянсов и форм руководства ими.

Усиление взаимосвязей партнеров по стратегическому альянсу обеспечивает как принятие совместных решений в общих интересах, так и защиту технологических и других достижений каждого участника от конкурентов, в том числе и входящих в альянс.

Использование стратегических альянсов требует принципиальных изменений в ведении бизнеса. В отличие от обычного долговременного сотрудничества, в котором стороны руководствуются заранее обусловленными соглашениями, стратегические альянсы предусматривают разделение риска и допускают возможность видоизменения первоначальных условий.

Стратегические альянсы формируют новую деловую стратегию, так как объединение ресурсов с целью удержать и расширить позиции на определенных рынках охватывает группу фирм, действующих совместно. Для руководства фирм, входящих в альянс, открываются новые пути выхода за пределы обычных интересов и возможностей.

Стратегические альянсы - новые интеграционные структуры мировой экономики

Процесс сотрудничества в мировой экономике определяется развитием технологии и интеграцией рынков.

Расширение технологических взаимосвязей привело к тому, что в ряде стран рост НИОКР стал опережать экономический рост и внедрение результатов разработок останавливается, поскольку экономически целесообразнее развивать сотрудничество, а не повторять сделанного другими.

Мировые рынки интегрируются, научные разработки, изготовление, сбыт и распределение приобретают все более общий характер, происходит глобализация экономики. Очень немногие фирмы могут отвечать всем этим требованиям в одиночку.

Легкость, с которой информация, люди и товары перемещаются по свету, способствует широкому обмену, молодые развивающиеся компании и целые страны быстро заимствуют передовые научно-технические достижения, стремятся к более интенсивному сотрудничеству и совместным разработкам, переходят с позиции привлечения иностранных капиталов на позицию «лучше иметь партнеров, а не кредиторов».

Условия создания альянсов

Чтобы оценить плодотворность создания альянсов, полезно сравнить их с другими способами укрепления позиции фирмы, к которым можно отнести работу внутри фирмы, приобретение другой фирмы, эпизодические сделки с другими фирмами.

Это понимание может служить основой нового стратегического мышления, требуемого для создания альянсов и разработки новых подходов к планированию деятельности фирмы.

Работа внутри фирмы должна быть направлена на совершенствование основного направления в деятельности, которое определяет ценность продукции фирмы для покупателя.

Приобретение предполагает получение контроля над купленной фирмой, при этом купившая и купленная фирмы должны быть связаны технически и экономически и действовать под единым управлением.

Эпизодические сделки - это распространенный метод сотрудничества в получении новых товаров или услуг, когда первоначальное соглашение определяет все последующие. Результат зависит от того, что может предложить каждая фирма и какие риски она готова нести.

Стратегические альянсы дают возможность фирмам как угодно комбинировать своими ресурсами, сотрудничать в любой сфере интересов, обеспечивать значительную гибкость совместной деятельности, что отвечает их общим и отдельным интересам.

Стратегические альянсы представляют уникальные возможности объединяться с широким кругом партнеров, включая клиентов, поставщиков, конкурентов, разработчиков, представителей государства.

Таблица 1

Сравнение способов укрепления позиций фирмы

	Работа внутри фирмы	Приобретение	Эпизодические сделки	Стратегические альянсы
Направление деятельности	Основное направление	Тесно связано с основным направлением	Дополняется за счет купленной фирмы, не увеличивая конкурентоспособности	Расширяется за счет партнеров при увеличении конкурентоспособности
Контроль	Полный	Полный	Определяется первоначальным соглашением	Полное взаимное регулирование деятельности
Риск	Рискует фирма	Рискует фирма-покупатель	Рискует каждая сторона отдельно	Рискуют партнеры сообща

Примером сотрудничества партнеров в рамках альянса служат преуспевающие на рынке компании, которые рассматривают своих поставщиков и покупателей как равноправных партнеров. Все они готовы выполнять запросы друг друга, отвечать на долгосрочной основе взаимным требованиям, вместе рисковать. Партнеры помогали друг другу в прошлом и уверены, что могут рассчитывать на помощь в будущем.

Очевидно, что при серьезных деловых отношениях фирмы получают большое преимущество, если учитывают взаимные нужды и интересы, вместе рискуют, чтобы достичь общих целей. Именно такие отношения можно считать стратегическими альянсами.

Важно понять, какие результаты дадут связи с партнерами в стратегическом альянсе. Если эти связи уменьшат возможный риск, помешают конкуренту или создадут преимущества в конкурентной борьбе, - это могут быть новые разработки, выигрыш во времени, снижение затрат, интенсивный рост, лучшее положение на рынке и т.д., - то такой альянс необходим. Если же связи с другой фирмой дадут незначительный эффект, то предпочтительно заключать с ней эпизодические сделки.

Для суждения о стабильности фирмы недостаточно сравнивать ее с возможными конкурентами. Необходимо предвидеть в какие альянсы она войдет или как быстро могут обогнать ее конкуренты, образовав свои собственные альянсы.

Стратегические альянсы упрощают доступ на другие рынки, сокращая барьеры на этом пути, повышая уровень конкуренции и принося выгоду участникам альянса. Растущая конкуренция заставляет в ином свете представить конкурентов, поскольку они, как правило, имеют одинаковые рыночные интересы, технологии и товары. Это сходство создает большие возможности для конкурентов с целью противостоять соперникам.

Конкурентоспособность предприятия имеет несколько аспектов, и стратегические альянсы могут оказать положительное воздействие на каждый из них. Среди этих аспектов - цены и экономические показатели, доступ на рынки и к ресурсам, новые технологии, способность к росту, организационная форма для объединения всего этого и необходимые финансовые ресурсы. Чтобы найти способ повышения конкурентоспособности, надо решить, какое объединение ресурсов фирм будет наилучшим образом отвечать требованиям покупателей.

Например, при разработке нового изделия и внедрении его на рынок важнейшее значение имеет фактор времени. Альянс с разработчиками компонентов изделия может сократить это время и сэкономить значительные средства.

Альянсы облегчают создание новых изделий и единых стандартов для них, обеспечивают совместную рекламу при пониженных затратах на нее каждой из фирм.

Альянсы облегчают доступ к ресурсам, так как конкуренция в сфере экономики превратилась в соревнование команд, а не одиночек. Чтобы найти больше возможностей активных действий на рынке, разумно рассматривать другие фирмы как потенциальных членов команды.

Некоторые виды деятельности становятся более эффективными, если проводятся в больших масштабах. Одним из способов является распределение операций между партнерами. Поскольку каждая фирма может сконцентрироваться на том, что она делает лучше, альянс обладает более высоким качественным потенциалом.

Сотрудничество в рамках альянса решает также вопрос разработки высоких технологий, который не под силу решить одной фирме. Технологии развиваются за счет сочетания потребностей рынка и научных разработок.

Альянсы могут способствовать уменьшению степени риска при помощи распределения ответственности за инвестиции между партнерами при новых разработках.

Защита интересов каждой из фирм

Для того чтобы каждая из фирм извлекла пользу из альянса, возникшие в его рамках связи должны укреплять независимость каждой из фирм, их конкурентоспособность и создать тем самым новые возможности роста. Например, альянс крупного производителя машиностроительной продукции с поставщиками делает его более зависимым от них, а увеличение доли поставщиков в деятельности фирмы увеличило и их зависимость от нее. Эти шаги благотворно сказались на качестве и издержках, дали поставщикам возможность долгосрочных капиталовложений, что повысило их конкурентоспособность. Итак, зависимость каждого укрепила независимость всех партнеров.

Однако отношения в альянсе не могут заменить собственную компетенцию, а зависимость от партнеров должна допускаться только в тех сферах, которые достаточно надежны. Учитывая это, можно без особого риска идти на компромиссы и принимать на себя в альянсе обязательства, которые служат интересам фирмы.

При заключении альянса неизбежно возникает вопрос о том, как защитить интересы своей фирмы. Необходимы меры, исключающие доступ партнера к информации, производственным мощностям, персоналу, т.е. ко всему, что выходит за рамки заключенного соглашения. Открытый обмен информацией внутри фирмы свидетельствует о ее стабильности, но в отношении партнера по альянсу это выглядит иначе.

Сохранение финансовой стабильности также является очень важным аспектом для фирмы, вступающей в альянс. Независимая фирма должна обладать внутренней финансовой стабильностью - присущим ей притоком денежных средств и структурой капитала, необходимыми для поддержания и обновления ее конкурентоспособности.

Принятие решения о вступлении в альянс должно сопровождаться ясным пониманием того, как альянс повлияет на финансовое положение фирмы, ибо если финансовые показатели альянса значительно отличаются от ее собственных показателей, то приток средств и структура капитала фирмы могут значительно измениться.

Таким образом, на начальных этапах альянс должен строиться на ограниченной основе. Для сохранения прочного альянса необходимо чтобы партнеры делили цели, взаимные потребности и риски.

Альянсы с конкурентами, клиентами, поставщиками, разработчиками

Сотрудничество с конкурентами представляет огромные потенциальные возможности, поскольку продукция, технологии и рынки сбыта фирмы ближе к конкурентам, чем к любой другой компании.

Для того чтобы избежать опасных конфликтов, целесообразно ограничить этот альянс такой областью деятельности, которая не затронет ни одного из аспектов соперничества с конкурентом. В этом случае совместные действия укрепят позиции партнеров по отношению к другим фирмам, но не принесут односторонних преимуществ кому-либо из партнеров. Однако как бы конкуренты-партнеры не старались отделить конкуренцию от сотрудничества, локальные конфликты и трения будут иметь место в любом альянсе, и надо быть готовым к взаимным уступкам.

Альянсы с клиентами более надежны, чем открытые рыночные операции, они уменьшают расходы и расширяют деловые контакты с каждым клиентом, дают возможность долгосрочного планирования, укрепляют стабильность.

Подход к поставщикам как к партнерам предполагает заботу об их постоянном процветании, поскольку на долю поставщиков приходится значительная часть доходов фирмы. Если есть необходимость снизить расходы поставщика, а он не в состоянии добиться этого сам, ему следует помочь сократить издержки; если нужно повысить качество, ему надо помочь в повышении квалификации, вместо того чтобы отказаться от его продукции.

Развитие техники и технологии сделало разработчиков научно-технической продукции важнейшим источником знаний для промышленности, которая все чаще становится спонсором научных исследований. Однако разработчики в качестве источника новых технологий не всегда могут по своей инициативе удовлетворить нужды промышленности, поэтому промышленные фирмы в ряде случаев объединяются с разработчиками с целью создания альянсов для необходимых научных исследований.

В результате возникают стратегические сети, которые гибко связывают между собой всех участников: независимые производственные и торговые фирмы, научно-исследовательские и проектные институты, правительственные учреждения, объединенных между собой многочисленными соглашениями, направленными на достижение общих целей. Коммерческая отдача за счет сотрудничества в сети суммируется с результатами собственной независимой деятельности.

Стратегические сети могут быть мощным орудием для разработки новых изделий, процессов, технологий, они открывают доступ партнеров к лицензиям и «ноу-хау» друг друга, являются важным фактором деловой стратегии, хотя могут и не иметь юридического оформления. Прочность сети обеспечивается взаимной собственностью, например участием торговых партнеров в акционерном капитале друг друга, торговыми отношениями, мощным центральным банком.

Такие сети, объединенные собственностью, могут функционировать как стратегические альянсы в том случае, если участники оценивают стратегическую потребность в партнере выше, чем сумму капиталовложений в его акционерный капитал.

Обязательным условием являются также наличие общей цели и готовность совместно рисковать для ее осуществления.

Риски и нестабильность

Для того чтобы выделить наиболее существенные риски в предполагаемом альянсе, необходимо проанализировать стоимость привлекаемых ресурсов. Если есть уверенность, что вкладываемые капиталы, «ноу-хау», продукция, доступ на рынок, другие активы дадут конкретную прибыль, то риска нет. При отсутствии такой уверенности риск имеется. Он возрастает с увеличением стоимости ресурсов и ростом нестабильности в альянсе. В табл. 2 приведены возможные причины такой нестабильности.

Таблица 2

Внешняя нестабильность	Изменения в социальной или экономической политике, технологический прогресс
Реакция рынка	Реакция поставщиков или конкурентов непредсказуема
Реакция партнеров	Интересы партнеров могут быть затронуты
Обязательства	Могут быть нарушены, третьей стороне может быть нанесен ущерб
Поддержка властей	Власти могут отказаться от поддержки
Внутренняя нестабильность	Отсутствие четких договоренностей относительно целей, взаимных обязательств, результатов
Общность целей	Недостаточно четко сформулированы цели альянса и роль каждого партнера в нем
Возможности партнера	Партнер не обладает требуемыми возможностями
Скрытый конфликт	Возникли разногласия, когда альянс уже вошел в силу
Расхождение в планах	У одного из партнеров возникла необходимость принятия новых решений после создания альянса
Руководство	Нет четкой договоренности, каким образом будут приниматься ключевые решения
Взаимоотношения	Партнеры не могут хорошо взаимодействовать
Показатели	Ожидаемые результаты недостижимы
Общий полезный результат	Партнеры не могут прийти к соглашению по ценам, распределению прибыли, использованию инноваций
Обязательства	Не определены обязательства по финансам, срокам, правам
Нелояльность партнеров	Один партнер может односторонне воспользоваться возможностями другого

Определение серьезных взаимных обязательств может обеспечить крупные капиталовложения. Например, гарантии закупок продукции могут заменить гарантии крупных банков или государства при получении инвестиций.

Партнеры совместно рискуют, когда производят капиталовложения в условиях нестабильности. Бывает нелегко установить, кто ответственен в случае возникновения ущерба. Поэтому для сохранения стабильности разумно рисковать в той степени, которая отражает их участие в альянсе. В этом случае партнеры будут совместно разрешать трудности, вместо того чтобы обвинять друг друга.

Цены изделий, производимых альянсом, должны учитывать справедливое распределение рисков и выгод и соответствовать рыночным ценам. Соглашение, при котором цены одного партнера просто складываются с ценами другого, уместно, когда рынок не чувствителен к цене. Типичным является решение, предусматривающее, что каждый партнер оплачивает свои расходы и участвует в оплате общих расходов, но реализует товар отдельно от других. Тогда каждый из партнеров назначает собственную цену и сам рискует на рынке.

Альянсы предполагают непрерывное взаимное приспособление и многообразные связи между партнерами, каждый из которых имеет свои способы делегирования принятия решений и их осуществления. Все решения относительно участия в альянсе должны приниматься в комплексе, включая цели, форму деятельности, этапы, ответственность, обязательства по ресурсам и другие основные аспекты. Полномочия разделяются, если партнеры участвуют в равной мере в разделении общих рисков. Ведущее положение должен занимать тот партнер, который обладает достаточной компетентностью для устранения основного риска, в противном случае обязательства альянса могут оказаться под угрозой.

Взаимоотношения в альянсе

Прочные взаимоотношения имеют первостепенное значение для любой деятельности, где стороны делят риски. Поэтому успех в альянсе зависит не только от того, что зафиксировано в документах, но и от взаимного доверия, поскольку трудно рисковать совместно с теми, к кому нет доверия. В успешно действующих альянсах эффективная координация и разрешение спорных вопросов всегда осуществляются в общих интересах. Чем больше уровень риска, тем большее значение имеют взаимоотношения такого рода и тем выше управленческие уровни, которые в них участвуют.

В альянсах, основанных на участии в капитале партнера, одна фирма приобретает акционерный капитал у другой для создания взаимно выгодных стратегических отношений, например для того, чтобы получить доступ к ресурсам в обмен на капитал. Обладая долей капитала, фирмы создают особые связи с деловыми партнерами, которые способствуют созданию чувства общности, стимулируют действия, направленные к достижению взаимных целей.

Совместная собственность, тесные контакты создают особые отношения, которые недостижимы только при заключении контракта.

Долевое участие в капитале партнера предполагает, что общие интересы и создание отношений важнее получения контроля, а прибыль, получаемая с акций, должна иметь второстепенное значение. В противном случае финансовые выгоды при решении вопросов вытеснят заботу о взаимных интересах партнеров.

Чем больше экономические и другие различия между партнерами, тем менее вероятно, что они будут иметь одинаковые взгляды на ожидаемые результаты альянса. Например, один партнер может рассматривать дивиденды как проценты с капитала, а другой - как проценты с доходов после вычета налогов, вследствие чего один из партнеров получит меньше, чем ожидал.

Поэтому вложенный капитал должен быть небольшим по сравнению с масштабом партнера-вкладчика, что позволит перенести финансовый интерес на второй план и основным интересом сделать стратегическую ценность альянса.

Когда две фирмы одинаковы по масштабам и работают в области, важной для другой, взаимное приобретение акций может обеспечить такую же прочную связь, как и одностороннее капиталовложение более крупной фирмы в фирму меньшего масштаба. В этом случае совместное владение вызывает меньше опасений относительно того, какая фирма занимает доминирующее положение. Наибольшим риском при долевом участии в капитале являются неудача в достижении стабильности и отклонение стратегического направления от курса, отражающего взаимные интересы.

Таким образом, стратегические альянсы создаются независимыми фирмами, которые сотрудничают из-за взаимной необходимости и разделяют риски ради общих целей. Долевое участие в капитале является частью мер, которые делают это возможным; при этом доли участия могут поддерживаться на низком уровне, чтобы обеспечить независимость друг от друга, и рассматриваются скорее как выражение взаимных обязательств, а не как источник капитала.

Функционирование стратегических альянсов

В мире, где все взаимосвязано, фирмам необходимы прочные связи с различными предприятиями и структурами, поскольку фирмы изыскивают ресурсы, передовые идеи, партнерские отношения. Новые возможности, способствующие укреплению фирмы, обычно заключаются в следующем:

- получение свежих ресурсов, например «ноу-хау» производства наукоемкой и высокотехнологичной продукции;

- стратегическое планирование, основанное на знании ситуации, что позволяет наметить верный курс в условиях конкуренции и сконцентрироваться на тех аспектах, где можно быть единственным в своем роде;

- стремление быть первым в инновациях, использовать преимущества нововведений ранее других;

- удачно выбрать партнера, что является залогом будущего успеха, так как в противном случае время и возможности будут потеряны.

Чем шире взаимные интересы фирм, тем больше возможностей они могут найти, знакомясь друг с другом. Фирмы, с которыми идет торговля или конкуренция, имеют тот же самый рынок, одинаковые или сходные ресурсы или цели, хорошо знают друг друга и в определенных условиях имеют основания для взаимного доверия и создания альянса.

Поиск возможностей предполагает исследование вне пределов текущих контактов фирмы. Для успеха поисков необходимо прежде всего установить, что именно планируется найти, а затем определить, где это имеется. Например, выявить возможности сети сбыта гораздо проще, чем найти новые изделия или технологии, так как это требует знакомства с литературой, публикациями фирм, документацией. В частности, передовые производители могут быть обнаружены во время дискуссий с экспертами, на выставках и т.п.

Стратегические альянсы могут объединять совершенно различные финансовые и промышленные ресурсы для создания инноваций. Однако нововведения не должны подрывать позиции одного или нескольких партнеров, поскольку это может стать причиной глубокого конфликта. Успешный альянс невозможен, если он идет вразрез с интересами клиентов партнеров по альянсу. Необходимо на начальной стадии определить критичные условия, чтобы заранее решить, можно ли их принять. Но необходимо помнить, что чем больше условий поставлено при образовании альянса, тем меньше гибкости он будет иметь для нахождения приемлемых решений в будущем.

Может показаться, что самым простым методом является решение одного партнера принять предложение, которое ему не подходит, в обмен на такой же шаг со стороны другого партнера. На самом деле эта тактика приводит к образованию нежизнеспособных альянсов, уменьшая общий потенциал, совместимость принятых на себя обязательств.

В альянсе, как и в других видах предпринимательства, стратегия определяет структуру. Тип альянса зависит от целей и подхода к ним, от того, каковы объем и срок его функционирования, какова политика каждого партнера.

Неформальные альянсы создаются без всяких обязывающих соглашений и ограничений риска со стороны партнеров, которые стремятся лишь к увеличению дохода.

Контрактные альянсы предполагают реализацию одного проекта и могут содержать значительные риски при работе в условиях нестабильного рынка. В таких альянсах ни один из партнеров не получает формального права влиять на политику другого партнера, хотя его неформальное влияние может быть значительным. Для вступления в контрактный альянс с клиентом фирма может провести коренные изменения в своей системе поставок и управления качеством.

Альянсы с участием в капитале партнера предполагают сложные проекты и позволяют установить прочные связи на уровне формирования политики. Такой альянс имеет смысл, когда инвестиции сконцентрированы на изделиях и рынках, представляющих стратегический интерес для партнеров, поэтому фирма, осуществляющая капиталовложения, не может влиять на партнера только в своих интересах.

Альянсы в виде совместного предприятия, учрежденного партнерами, объединяют любые элементы их финансово-промышленного потенциала и интересов, представляют гораздо больше возможностей для разделения рисков и совместного контроля.

В любом альянсе первостепенную роль играют отношения между партнерами. Необходимо понимать, что один партнер может смотреть на многие вещи и проблемы совершенно иначе, чем другой. Чем больше они знают друг друга, тем лучше понимают, что более важно для каждого из них, и тем меньше усилий должны приложить, чтобы понять проблемы друг друга. Нужно как можно больше узнать о взглядах партнера, его опасениях, чтобы получить больше возможностей избегать трудностей при работе альянса и справляться с ними.

Для эффективного сотрудничества необходимо помнить, что партнеры в равной мере участвуют в деятельности альянса, и их взгляды должны быть приняты во внимание. Восприятие других как равных не означает необходимости соглашаться со всем, одобрять все их действия. Для плодотворных отношений необходимо проявлять готовность общаться с партнерами, воспринимать их такими как они есть, выслушивать их, идти навстречу их потребностям.

Внешне кажется, что задачи альянса просты: признавать общие потребности, быть готовым рисковать, заменять краткосрочные цели долгосрочными и т.д. Однако эти признаки альянса мало что значат, если отсутствуют взаимопонимание и обязательства, которые сглаживают разногласия между партнерами, поддерживают их в стремлении осуществлять общие цели. Иногда тесное сотрудничество может привести к тому, что один партнер станет навязывать свой стиль другому, и это может оказать как положительное, так и отрицательное воздействие. Важно, чтобы партнеры чувствовали, что к ним относятся справедливо, тогда они будут считать, что к ним относятся как к равным.

У большинства фирм, способных к инновациям, организационные рамки не являются барьером для сотрудничества, новые идеи легко воспринимаются, к ним адаптируются сотрудники, которые чувствуют себя частью общей команды, нацеленной на позитивные действия. Известны примеры, когда фирмы, успешно создающие альянсы, именно от них получают значительную часть своих доходов.

Стиль деятельности таких фирм носит открытый и прогрессивный характер, им присуще умение действовать, пренебрегая внутренними границами, в них отсутствует бюрократизм, при решении вопросов предполагается достижение согласия сторон.

Внимание к персоналу позволяет таким фирмам быть более эффективными в поиске новых возможностей и более гибкими, чтобы приспособиться к их многообразию. Движение вперед стимулирует инициативу, взаимную ответственность, готовность рисковать. Человеческие ресурсы являются здесь самым ценным капиталом, и даже трудные проблемы решаются с большей легкостью, чем в фирмах другого рода.

В ряде случаев альянсы вызывают противодействие из-за внутреннего сопротивления, недоверия к партнерам, их опыту, опасения персонала лишиться работы, нежелания признать, что другие могут работать не менее успешно.

Такая позиция не может быть признана конструктивной. В современном мире все тесно взаимосвязано и тенденции развития показывают, что сотрудничество представляет собой основную растущую силу в экономической деятельности.

В мире постоянно происходят перемены, поэтому наличие конкурентоспособной продукции еще не означает, что компания в целом конкурентоспособна, поскольку вскоре может появиться другая продукция и возникнут другие способы ведения производственной и коммерческой деятельности.

В этих условиях преимуществом является умение руководителей заимствовать опыт и применять новые методы раньше других. Умение учиться на опыте других означает умение находить и приспосабливать к своим потребностям новые идеи из всех источников, рассматривать каждый внешний контакт как возможность увидеть нечто полезное для своей фирмы. В случае неудачи может быть сформирован новый подход к проблеме, получены новые знания, пересмотрены устаревшие положения и догмы.

Использование возможностей сотрудничества в альянсе превращает фирму из отдельно действующей единицы в более мощную, более независимую и в то же время более взаимозависимую компанию. Основу фирмы образует ее опыт, который позволяет ей привлекать партнеров и представляет главную ценность для ее клиентов.

Внутренняя структура фирм подобного рода крепко спаяна многочисленными неформальными связями, которые обеспечивают взаимопонимание персонала на основе свежей информации, полученной из собственного опыта, от партнеров, клиентов, учебных центров, литературы.

Готовность принять точку зрения другой стороны, искать и приспосабливать к своим условиям чужие идеи, меньшее количество организационных уровней и беспрепятственная горизонтальная координация - все это залог успеха деятельности альянса.

В руководстве альянса необходим мозговой центр, чтобы определять направление движения вперед, создавать приоритеты и выделять ресурсы для обеспечения постоянной стабильности. В такой стратегической сети создаются равноправные отношения. Управление и контроль должны служить общим целям и ценностям партнеров.

В заключение надо отметить, что в качестве стратегических альянсов рассматриваются такие отношения, когда партнеры по альянсу, стремясь к захвату и расширению рынков, должны учитывать потребности друг друга, вместе работать и разделять риски для достижения общих стратегических целей.

Формальные и неформальные альянсы от организационно оформленных совместных предприятий до гибких соглашений между партнерами о взаимном приобретении акций, об обмене технологиями и «ноу-хау» позволяют преодолеть барьеры между фирмами с различным стилем ведения бизнеса, создать производственные, распределительные и финансовые стратегические сети, эффективно действующие в национальной и мировой экономиках, вовлекать в процесс интеграции все новых участников.

Зарубежный опыт создания и функционирования стратегических альянсов - новой для российской экономики формы интеграции промышленных и финансовых ресурсов предприятий - может быть использован в России при организации и продвижении инвестиционных проектов, в частности крупного инвестиционного проекта в металлургии с участием частного капитала и государства.

Сергей НОСОВ,

генеральный директор Нижне-Тагильского металлургического комбината